Información, ciclo PDCA y engranajes sueltos en el sector sanitario

Llevo ya bastante tiempo meditando sobre un fenómeno que se produce en todos los Servicios Autonómicos de Salud de España y que es creciente a pesar de la crisis y de las restricciones económicas. Me refiero a la publicidad de nuevas prestaciones, nuevas instalaciones, nuevos métodos de acceso, nuevas capacidades de elección, nuevas tecnologías, etc. es decir cualquier cosa que sea una novedad aunque sea fruto únicamente de una readaptación de algo ya existente.

No me estoy refiriendo exclusivamente a publicidad pagada, que también, sino a un auténtico bombardeo en medios de comunicación, fundamentalmente locales y del sector. Este fenómeno se ha dado sobre todo, como tantos otros en el ámbito sanitario, desde que se produjeron las transferencias sanitarias en 2001 a las diez Comunidades Autónomas que gestionaba el Insalud. Hay un ejercicio académico que podía ser muy útil a estudiantes de Ciencias de la Información: ver las cuentas depositadas en el registro mercantil de alguna de las empresas de comunicación especializadas en el sector y su evolución desde las transferencias; yo lo he hecho.

Se están comunicando noticias cuando menos sin ningún interés, como que en el hospital tal para navidad se va a poder elegir entre tres platos de comida en el menú en lugar de entre dos. O incluso que se han comprado no sé cuántas miles de sábanas con el nuevo logo del servicio de salud o del hospital, o que se ha tirado un tabique y el despacho de la supervisora de formación continuada ha ganado 4 metros cuadrados. Ejemplos reales.

Desde luego, y sin la más mínima duda, en un estado democrático los ciudadanos, que son los propietarios del sector público, tienen que estar informados al momento, pero de cosas trascendentes, como la liquidación de los presupuestos. que no se hace. Los accionistas de una empresa automovilística, por poner un ejemplo, no están informados al momento de cómo va el desarrollo de un nuevo modelo y mucho menos este se pone a disposición del público –se vende- hasta que esté totalmente probado y demostrado su buen funcionamiento. Por supuesto que luego puede, y con más frecuencia de la deseable en ocasiones, ese nuevo vehículo tener problemas.

Quiero con esto decir que las prisas por comunicar y vender un hecho nunca son buenas. Que los grandes cambios hay que probarlos en grupos pequeños antes de ponerlos en funcionamiento en todos los hospitales y centros de salud sin tener en cuenta el personal que lo va a utilizar o las capacidades materiales de la infraestructura que los soporta. O en otras palabras que las legítimas decisiones políticas para hacer cambios no pueden condicionarse por motivos políticos, valga la redundancia. Creo que hay un ejemplo paradigmático de hacer las cosas bien y no en el sector sanitario: los metros ligeros de Madrid –esa especie de hibrido tranvía-metro- estuvieron probándose durante bastante tiempo antes de ponerse a disposición de los ciudadanos, y eso que alguno tuvo que inaugurarse pasadas unas elecciones. Esto no es lo habitual en el sector sanitario y lo fácil es echarle la culpa al adversario político o a la obstrucción de los profesionales cuando, por falta de suficiente planificación o de las prisas por vender el hecho, las nuevas prestaciones o tecnologías no funcionan adecuadamente.

Puede parecer que hay nada peor que obstinarse en que todo está bien o –más grave- que xxx (la consultora que lo está implantando) dice que todo está bien. Desgraciadamente muchas de estas xxx ni conocen ni a los profesionales, ni se ha contado con ellos (se tiende a consultar en todo caso a los que se espera no sean críticos) y, en multitud de ocasiones, hacen una transposición de otros sectores al sanitario.

Pues sí, hay otra cosa peor, que los responsables políticos de turno digan cosas que no se ajustan a la realidad y nieguen la evidencia aunque se les cuente la propia experiencia personal, posiblemente porque sus subordinados les ocultan los hechos desagradables. Así, ocurren cosas como decir, p. ej., que hay medicina personalizada y se tenga que acudir a un hospital donde no hay cita horaria en alguna consulta ni sillas para esperar, y que cada vez atienda al paciente un médico distinto sin más información que medio folio de la última visita.

O todavía mucho peor, que algunos responsables de segundo nivel se dediquen a cualquier cosa menos a trabajar en equipo para mejorar el funcionamiento de las tareas y funciones de la que son responsables y critican destructivamente en foros y lugares inapropiados las del “negociado” del que es responsable otro directivo de su mismo nivel. Los pacientes no entienden de divisiones administrativas, solo saben que tienen un problema de salud o quieren evitar tenerlo, y que se lo resuelvan cuanto antes.

En conclusión, es imprescindible planificar, hacer, comprobar, mejorar (ciclo PDCA de la calidad total) y luego comunicar y publicitar si es necesario. El “to Do” (la D del circulo de Deming) por si solo únicamente conduce al fracaso, aunque haya proporcionado titulares espectaculares de entrada. Y, por supuesto, elegir a los mejores para poder llevarlo a cabo y prescindir de los engranajes sueltos, que impiden hacer las cosas adecuadamente y, aunque los máximos responsables no se enteren, echan por tierra cualquier iniciativa brillante y dan cancha a los adversarios políticos. La excelencia directiva no la proporciona la posesión de un carnet político aunque muchas veces son cosas que pueden ir unidas.

Pemeches Juspi
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