Obenques y planos en la gestión clínica

Hace ya bastantes años presenté una ponencia titulada “Del obenque al GRD” en la que de manera jocosa intentaba explicar que la gestión clínica fue creada por los cirujanos ortopédicos. El obenque es una técnica de osteosíntesis elemental y de ahí el nombre del título. En la ponencia explicaba la situación surgida en España a mediados de los ochenta cuando se introdujo la figura del gerente en los hospitales del INSALUD y el choque que se produjo con los clínicos al hablar lenguajes totalmente diferentes. Bueno, hay que hacer una salvedad, entre los gerentes que sabían de gestión y que eran más bien pocos, porque la mayoría se dedicaban a oponerse a los médicos con ayuda de las direcciones de enfermería recién creadas, y los médicos a reñir con los gerentes.

Afortunadamente, y con las excepciones que existen en todos los ámbitos de la vida, las cosas cambiaron bastantes en los últimos años antes de la desaparición del INSALUD porque los gerentes ya tenían más formación. Posteriormente, con las transferencias se volvió en demasiados casos a politizar la estructura directiva de los hospitales de tal manera que en más de una Comunidad Autónoma los gerentes tienen que comparecer en el parlamento correspondiente.

Se fue avanzando en la gestión clínica y se crearon algunas unidades e institutos, con una autonomía más ficticia que real y sobre el papel –que todo lo aguanta- en cuanto a gestión presupuestaria y financiera. Difícilmente una unidad de gestión clínica puede ser autónoma cuando no lo es el hospital, y la mayoría no lo son. Pero sobre este tema ya escribiré otro día.

También en los últimos años se han creado en muchos hospitales unidades de todo tipo para atención a diversas patologías más o menos específicas o relevantes o para realizar procesos de apoyo a ciertas situaciones clínicas de elevada prevalencia y/o comorbilidad. Y mi intención en este post es comentar la necesidad de contar para dichas unidades, así como en todos los Servicios, con líderes con formación, actitud y aptitud óptimas para conducir a las mismas a las máximas cotas de eficiencia y calidad.

Nunca debería ocurrir que el nombramiento del médico destinado a liderar esas unidades fuera llevado a cabo de la misma manera que la mayoría de los gerentes en los años ochenta o por exclusiva confianza política. No estoy con ello defendiendo un nombramiento a perpetuidad ni mucho menos; ese puesto tiene que estar sometido a evaluación continua y a remoción por incumplimiento de objetivos previamente pactados. Lo que quiero decir es que, con independencia de los conocimientos clínicos necesarios y suficientes, el candidato debería poseer una serie de habilidades de gestión, de comunicación y de reconocimiento de autoridad por parte de los miembros de esa unidad.

Entre las habilidades de gestión deben estar, indudablemente, algunos conocimientos de la materia, y si no los posee antes de desempeñar efectivamente el puesto se le debería proporcionar formación. Que no ocurra lo que tuve que oír en la lectura de un aspirante presidiendo yo el tribunal (concurso nacional publicado en BOE): “el objetivo del puesto al que concurro es la mentalización para utilizar nuevos criterios de valoración como costo/proceso (Dr. Temes), según la unidad ponderada de asistencia (UPA’s), que solamente tiene en cuenta el diagnóstico principal del paciente (GRDs)”; una total y absoluta incongruencia ininteligible.

Decía también que el responsable tiene que dirigir la Unidad de manera que alcance las máximas cotas de eficiencia y calidad, y para ello es imprescindible que sepa gestionar todos los recursos a su cargo. Lo que incluye –es obvio, aunque algunos lo consideren secundario- el capital humano del que es responsable. Tarea no fácil, ingrata en ocasiones, y que requiere elevadas dosis de inteligencia emocional. Tiene que saber qué es lo que hace cada uno, si lo que hace es su máxima área de interés porque pudiera ser que más de uno se encontrara desarrollando una tarea que fuera de la preferencia de otro y este otro llevara a cabo actividades preferidas por el anterior.

No puede dejar de lado tampoco el contemplar las condiciones de cada uno, y en esto juega un papel trascendental la edad, los años en el hospital y la conciliación de la vida familiar y laboral; la medicina está cada vez más feminizada y por mucho que las cosas hayan cambiado las mujeres precisan, hoy por hoy, mayores necesidades de conciliación. Con todos mis respetos –como dijo anteayer Bono las leyes se respetan aunque no nos guste- a la futura Ley de Igualdad de Trato, no puede ser considerado por el jefe de la unidad o servicio igual un residente o un FEA recién incorporado que uno que lleve veinte años y para eso existe la carrera profesional, no solo para cobrar unos euros de más.

Tiene que planificar, diseña, evaluar y mejorar los procesos de la unidad en consenso con los integrantes de la misma a fin de trabajar con criterios de calidad total, y si no se consigue la satisfacción de los profesionales no podrá obtenerse la de los pacientes ni la de los ciudadanos, que son los dueños del sistema en el SNS. Por lo tanto, volvemos al párrafo anterior, a la importancia de la gestión de los recursos humanos y de la empatía del jefe con los subordinados.

El espacio disponible no me da para mucho más, pero quiero remarcar una cosa, la absoluta necesidad de que los responsables de unidad, o jefes de servicio o como queramos denominarle dispongan de autoridad. El poder ya lo tienen otorgado por quien les nombró y hay que ejercerlo, pero con autoridad. Si esta se reconoce porque saben ser jefes no tendrán que parecer jefes, como uno que conocí que, cuando algún paciente se le ocurría preguntar qué tipo de intervención quirúrgica iba a serle practicada, era habitual que contestara, “la que yo decida, que para eso soy el jefe”. Ni que decir tiene que elegir las vacaciones los médicos de ese Servicio era sumamente complicado, porque los “marcajes” de poder se repartían por igual con pacientes y subordinados.

En conclusión, los responsables de unidades clínicas no pueden actuar de obenques cuya misión es sujetar, junto con los estays, el mástil y que deben tensarse suficientemente para que aquel “flexe” lo menos posible. Más bien deberían actuar como los planos de un avión que son los sustentadores del mismo en el aire pero que tienen unos importantes niveles de “flexado”, y disponen, además, de slats y flaps para adaptarse a las diferentes etapas del recorrido del vuelo. Es decir, deben y tienen que saber adaptarse con la suficiente flexibilidad a las distintas situaciones que pueden producirse en la unidad a su cargo. Más o menos como en la traumatología, hoy en día, al contrario de lo que se pensaba cuando empecé, la osteosíntesis en los huesos de carga no debe ser totalmente rígida.


Pemeches Juspi
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